Внутрикорпоративный PR. Важность PR для компании

Интерес, который вызывают различные аспекты корпоративной культуры и внутренних коммуникаций в России и за рубежом, велик как никогда, с той лишь разницей, что внутренние коммуникации, ставшие для западных компаний обычной практикой, в России находятся в начале своего пути. Последнее десятилетие было отмечено глобальными процессами, которые всколыхнули сотни тысяч компаний изнутри. Консолидация бизнеса, волна массовых слияний определили портрет западного бизнеса, массовая приватизация и смена собственников – российского.
Когда рассуждают о состоянии российской PR-индустрии, традиционно говорят об отставании. Действительно, сегодня вы вряд ли обнаружите западную компанию, которая не ведет систематической информационной работы со своим персоналом и не имеет соответствующей службы. Совершенно обратная ситуация у нас: такие компании в России – пока редкость. Тем не менее, при всей традиционности и «накатанности» западной практики внутренних коммуникаций, руководители и PR-менеджеры вынуждены признать, что диалог с работниками собственных компаний доставляет чуть ли больше хлопот, чем с внешними аудиториями.
Всемирное исследование консалтинговой группы AT Kearney, проведшей анализ 115 сделок по слиянию, состоявшихся с 1998 по 1999 годы, иллюстрирует, что одним из важнейших факторов успешных слияний является внутренняя коммуникация.
Что такое слияние с точки зрения PR? Это способность каждой из компаний убедить свой собственный персонал в том, что это слияние необходимо, снять страхи и негативные ожидания; это способность осознать культурные различия двух команд и не позволить межкультурным конфликтам взять верх, затянуть или вообще развалить альянс; это стимулирование формирования единой команды, работающей ради единого результата.
Выводы AT Kearney поражают: в двух случаях из трех подобные следки не оправдали ожиданий своих творцов и не принесли запланированного экономического эффекта. Недостаточное внимание к страхам и сопротивлению персонала, - неизбежных в случае серьезных структурных перестроек, - и пренебрежение различиями корпоративных культур занимает здесь не последнее место. Хрестоматийным примером «того, как не надо делать», специалисты и западные СМИ называют альянс Daimler Chrysler, объявленный в мае 1998 года. Отмечают, что педантичные немцы, уважающие иерархию и исполнительность, и американцы, которые полагаются на частную инициативу работников, не достигли желаемой синергии в результате объединения своих команд – разница в культурах бизнеса оказалась слишком значительной. В конце 2000 года стоимость Daimler Chrysler на Нью-Йоркской фондовой бирже составляла порядка $370 млрд., то есть меньше, чем один Daimler-Benz до слияния.
К первой российской мегасделке по слиянию можно отнести ЮКСИ - альянс ЮКОСа и Сибнефти, длившийся всего три месяца. В случае успеха он мог стать первым слиянием в мировом нефтяном бизнесе. Альянс BP/Amoco, который сейчас считается первым «нефтяным» слиянием, появился позже. Говоря словами русского писателя, все счастливые альянсы похожи друг на друга, несчастливые – несчастливы по-своему, однако сводить неудачу ЮКСИ к одной только причине было бы неверно. С точки зрения внутренней коммуникации важно одно: шумная, победительная рекламная кампания велась за пределами нового альянса, внутри работал принцип – «аппарат себя в обиду не даст». Принцип сработал, но не так, как ожидали. Акционеры, договорившись о сделке, предоставили возможность «сработаться» двум аппаратам с практически зеркальными функциями. Между реальным прекращением сделки и объявлением о том, что она «отложена», прошел ровно месяц, который был потрачен владельцами обеих компаний на анализ накопившихся эмоций своих подчиненных и поиск компромисса.

Если мегасделки по слиянию в России пока прецеденты, то процесс консолидации бизнеса на микроуровне проходит непрерывно: отдельные предприятия интегрируются в отраслевые холдинги. Приобретая промышленные предприятия, новые собственники еще пять лет назад ставили перед собой одну задачу: получить контроль над финансовыми и товарными потоками, достичь интеграции на уровне движения потоков. Вот довольно типическая для 90-х годов картина: новый собственник приходит на предприятие после затяжной борьбы со старым директором. Для новых собственников PR - инструмент борьбы со старым директором, для директора же – инструмент работы с рабочими и населением (особенно в случае городов с монопрофильной экономикой). После того, как директор побежден и отправлен в отставку, новый собственник ощущает по отношению к себе враждебный настрой: к нему уже сформировано резко негативное отношение. Частая и по сей день метафора «враги», «захватчики» характеризует отношение работников к новым хозяевам.
Будучи неудовлетворенным тем, как велись дела на предприятии, новый хозяин начинал реструктуризацию, которая зачастую сопровождается сокращением рабочих мест, отказом от финансирования социальной сферы, оптимизацией налоговых отчислений. Реструктуризация – это непонятное для российских рабочих иностранное слово стало синонимом нестабильности, угрозы потерять место, перемен, к которым они не успевают адаптироваться. Все это становится благодатной почвой для социального недовольства и формирования антикорпоративной оппозиции (в том числе и политической).
В 2000 году Центр PRОПАГАНДА проводил исследование в ряде городов Западной Сибири с монопрофильной экономикой (предприятия включены в ряд крупных компаний). В каждом из этих городов, несмотря на то, что с момента их приватизации прошло от трех до пяти лет, от 15 до 25% населения по-прежнему разделяют антикорпоративные настроения. И, хотя накал страстей значительно поубавился, картина выглядит следующим образом. Начало совместной истории с головной компанией воспринимается как «захват», «потеря лица» («до них мы делали тоже самое сами», «с нами не считаются» - по материалам групповых интервью); четкое «мы - они» («мы – работники предпрития, а не компании»), соответственно, срабатывают характерные механизмы восприятия «чужаков»; менеджерское звено «из местных» смирилось, но не приняло новых хозяев – существует скрытый конфликт между «белыми воротничками» и управленцами на местах и т.д..
Очевидно, что сфера отношений с персоналом и внутренний PR станут важным пунктом стратегического интереса российских корпораций на ближайшие годы. Внутренний PR часто сравнивают с сердцем, которое обеспечивает жизнедеятельность всей системы. Действительно, за ним стоит и кадровая политика, и мотивирование персонала, и фундамент для устойчивой репутации. Казалось бы, займись внутренним PR, и система заработает как по маслу. Однако сложность заключается как раз в том, что внутренний PR эффективен только тогда, когда он подкреплен реальными управленческими решениями, и наоборот.
В прошлом году руководитель одной крупной компании пожаловался, что его тяготит плохое отношение к компании в дочерних предприятиях, и что его московский офис настроен на диалог с работниками, однако на местах он встречает непонимание. После месячной диагностики консультанты констатировали, что ситуация прямо противоположная. Именно работники головной компании выстроили «китайскую стену» между собой и региональными центрами. На протяжении многих лет они ежедневно сталкивались с враждебным отношением к себе, необходимость же решать рабочие вопросы привела к установлению директивного стиля общения. Специалисты на местах, напротив, продемонстрировали стремление к тому, чтобы их оценили и дали возможность проявить свои профессиональные навыки.
На старте задача была сформулирована как улучшение отношения к компании со стороны рядовых работников «дочек», а оказалось, что первым адресатом информационной кампании должны стать именно «белые воротнички». Очевидно, что решение задачи должно привести к изменению управленческого стиля в компании. И здесь важна позиция лидера и первых лиц. Как и внедрение любого управленческого решения, эффективная внутренняя коммуникация выстраивается «сверху вниз»: от первого лица вниз по вертикали. Лидер формулирует новые подходы, «заражает» ими в первую очередь свое окружение. Отстройка внутреннего PR походит на распространение вируса.
Предложенная последовательность действий гарантирует, что слова компании о готовности к диалогу и поведение ее менеджеров не будут друг другу противоречить.
Конечно, существует огромный соблазн разделить управление и внутренний PR, сказать себе: управление – это управление, а PR – это PR, механически перенести методы работы с внешними целевыми группами на взаимодействие с внутренней общественностью. Но, во-первых, работники смотрят на компанию изнутри, их потребности в информации на порядок выше, чем у любого самого заинтересованного внешнего наблюдателя. Во-вторых, они всегда более эмоционально оценивают действия компании, потому что это их затрагивает непосредственно. И, наконец, новости в компании, особенно плохие, распространяются молниеносно и абсолютно неконтролируемо. Если с внешними группами может пройти попытка что-то приукрасить, что-то замять или обойти, то с работниками компании - нет.
И, конечно же, с работниками необходимо говорить на понятном им языке и в доступных моделях понимания. Один мой клиент решил сообщить своим работникам, что намеченные им преобразования должны привести к совершенствованию кредитной политики компании. Работники сочли, что компания нуждается в кредитах, потому, что испытывает серьезные трудности. Ведь люди берут друг у друга взаймы не от хорошей жизни. Возникающее непонимание – это не причина примитивизировать послания. Компании получат больше выгод от работы с языками и развития мировоззрения своих работников.
Для того, чтобы «поставить» на рынок новый бренд, необходимы эффектные идеи, конкурентоспособный бюджет и год жизни. Для того, чтобы привести в порядок внутренний имидж, необходимо видение будущего и целеустремленность, терпение и не год, и даже, может быть, не два кропотливой «пахоты». Не случайно, что тема внутреннего PR, еще несколько лет назад совершенно невостребованная, сегодня звучит в тех компаниях, которые вплотную подошли к осознанию своих стратегий и переходу к стратегическому управлению. Внутренний PR – это путь к устойчивым репутациям.